新興国支援コンサルティング・サービス

【Service Menu－新興国進出企業向け支援サービス－】
新興国に現地法人を設立された日系企業向けに以下のサービスをご提供しています。
◆現地法人での業務運用システムの導入、運用支援、保守サービス（中国用友ソフト実績有り）
◆日本側（親会社）に対して、現地法人の経営情報（受注、調達、在庫、生産実績、会計等）をシステムを介して「見える化」のご提案（Web_management_Navi）

【現地法人でこんな現象が起こっていませんか！？】
・情報システムの手伝いで毎度日本から出張しなければならないが費用かける割に成果が出ない？
・情報セキュリティできてるのだろうか？　
・現地法人からの報告ってよく解らない？　
・現地の財務状況がよく見えない。原価計算の数字もおかしい？　
・情報システムあるのだろうか？どんなものだ？　
・現地法人に任せておいて監査法人から指摘を受けないだろうか？」

【例）　中国の現場における事実】
１、日本から出張者が指導に行っても、通訳を介してやっています。通訳の良し悪しで理解、成果は異なってきます。
２、日本人駐在の方は大半が現場（技術専門）の出身者が多く、経営全般は元より、財務会計、情報システム分野は不得手な方が多いので、そこの手当ては避けられています。
３、中国では毎月月次決算が課せられています。各企業は用友、金蝶、神州などの中国産の会計ソフトを使っています。（税務会計、電子帳簿）
４、中国人の気質は、自分に不利な報告はしない。こちらから具体的に問わない限り、詳細な報告はない。ローカルスタッフにお任せ！？ではアラームは出てきません。

【当社はこんな経験をしています_Ⅰ】
２００５年４月、中国天津市にグループ会社、天津恩馳徳信息系統開発有限公司（NCD CHINA）を設立しました。

http://www.ncdcn.com/

親会社：日本コンピュータ・ダイナミクス株式会社（NCD）のコストセンターとしての役割を担い、オフショア開発を中心に営業を開始しました。

http://www.ncd.co.jp/

中国には日系企業（特に製造業）の進出は多く、早くは１９９４年から進出し、
既に創業は１０年を超え製造ライン、販路は安定したものの、内部管理（業務プロセス、IT活用など）は手当てされていないのが実情です。
大手製造業は、軒並み中国に製造拠点を移し、かつ市場としても中国を狙っています。

【当社はこんな経験をしています_Ⅱ】
日本の親会社は、殆どグローバル戦略を銘打っています。
当社は、２００７年～２００９年にかけて日系独資大手製造業の中国現地法人に対して、IT化（システム化）をお手伝いさせていただきました。
目的は、J-SOX法、内部統制に関係して、海外の子会社をERPシステム活用により、業務プロセスの標準化を図る。個別原価管理を実現させる事でした。
ERPパッケージは中国最大のERPメーカー用友ソフトを選定しました。

http://www.ufida.co.jp/

用友ソフトは、財務会計ソフトでは中国内６０％のシェアを占めています。

【当社はこんな経験をしています_Ⅲ】
この中国現地法人のシステム化は、販売管理、購買管理、在庫管理、生産管理、財務会計を用友ERPで実装し、個別原価管理だけを親会社の仕様でスクラッチ製造しました。
ERP部分は、１年程度で稼動しましたが、その後個別原価管理を安定させるまでには更に１年を要しました。
全体完成まで２年弱を要しました。

【当社はこんな経験をしています_Ⅳ】
この導入で苦労したことは日中の架け橋でした。
親会社からは、「こうやれ！ああやれ！こんな事も解らないのか？」と言われても、現地ローカルスタッフからは
「新しいことを言われても、理解できない。作業が増えるから面倒臭い」など正に日中の板ばさみ状態で作業を進めて来ました。

【当社はこんな経験をしています_Ⅴ】
特に個別原価計算については、日本では当たり前の事が中国では、仕掛品の概念がない！？仕事もUNIT単位で担当者お任せ！？
通訳を介して言葉では説明するものの受け取り側がこんな調子ではシステムの装備だけあっても無駄遣い同然の結果が目に浮かびました。
結論、当社が親会社（日本）⇔現地法人（中国）の間で調整、提案、実施をお手伝いさせていただき、
最終的にはシステムに照らし合わせて、業務運用ルール、Input-Outputの一覧表業務プロセス定義書、ワークフローを作成しました。

【教訓！？】
１、中国子会社、現地にお任せで良いのでしょうか？
２、日本から出張者が行って、成果が出ているのでしょうか？
３、言葉の問題よりも、文化・習慣は驚愕の事実です。
４、中国人は返事は良いが、中身の不理解が多々あります。
５、グループ連結の観点で課題はないのでしょうか？
６、経営戦略の要は、グローバル化！？戦略は有りますか？
７、システムの観点だけでなく、中国事情、経営視点で考える必要があります。

【当社が提供する新たなサービス_Ⅰ】
StageⅠ　「効率の追求」＝「日本（親会社）
新興国への投資に際して利益はどうなっているか？判断するための道具としてシステムを提案する。
そのためには、その国の特性、国民の気質、現地法人の状況など間接的なサービスを提供できるようにする。」
「非効率の追求」＝「新興国（現地法人）　対象国は、現在、中国、タイ、インドネシアである。
何れにしても、システムを利用して、現地ローカルスタッフに正しく仕事をさせる。
つまり、正しい情報を入力させる。⇒正しく報告。そこが先ずは出発地点と考える。」

【当社が提供する新たなサービス_Ⅱ】
StageⅡ現地法人において、正しく業務が遂行された
現地法人において、正しい報告がされた（＝正しく情報が入力された）
次に日本本社側では何？をする
「現地法人の業務内容（データ）を照会する（例．購買）」
「業務内容を管理する（例．本社一括購買等）」
「受注、調達、在庫、生産実績等をシステムデータを介して、把握し、現地へのアラームの発信、来たるグループ戦略に備えていく　＊グループ全体のBPR」

【needs & seeds 未来が変わる】
”Best Partner”Nippon System Research Co.,Ltd.
「私にご用命下さい」
取締役社長 松坂 英樹 Hideki Matsuzaka
株式会社日本システムリサーチ(NSR)
東京都品川区西五反田4-32-1
matsuzaka@nsr.co.jp

http://www.nsr.co.jp

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Fax:03-5437-2817